Das Bild der Mitarbeiterbefragung hat sich in den letzten Jahren stark gewandelt. Wo früher klassische Zufriedenheitsbefragungen für den Einbezug der Mitarbeiter eingesetzt wurden, zeigt sich heute ein deutlich breiteres Spektrum. Das gilt gleichermaßen für den thematischen Schwerpunkt wie auch für die Zielgruppe. Heute bestimmen konkrete Fragestellungen rund um die Leistungsmotivation wie „Was beeinflusst das Engagement der Mitarbeiter?“, „Wie stark ist Commitment der Mitarbeiter ausgeprägt?“ oder „Wo stehen wir mit dem Umsetzung des Veränderungsprozesses XY?“ die Inhalte der Befragung. 

Unterschiede sichtbar machen, Ergebnisse teilen

Eine Mitarbeiterbefragung muss dabei längst nicht alle Unternehmensbereiche erfassen. Oft reicht der Fokus auf einen bestimmten Bereich. Für die Akzeptanz der Methode ist es wichtig, nicht alleine die Befragung sauber zu konzipieren und durchzuführen. Die Größe der Auswerteeinheiten muss dabei so gewählt sein, dass die Anonymität der Einschätzer in jedem Fall gewahrt bleibt und auf der anderen Seite  die Unterschiede z.B. nach Unternehmensbereich oder Hierarchieebene  sichtbar werden. Diese sogenannten Auswerteknoten sollten jeweils eine  eigene Auswertung erhalten. Im Idealfall erfolgt dort auch die Diskussion über die Ergebnisse bzw. den Ableitungen daraus – und zwar  nicht nur mit den Entscheidern sondern auch mit den Einschätzern.

Folgeprozesse ableiten

Versteht man die Befragung als  Steuerungsinstrument, so schließt sich nach der Analyse- eine  bedarfsabhängige Maßnahmenphase an. Punktgenaue Maßnahmen erfordern  wiederum die optimale Größe der betrachteten Organisationseinheit. Wird  z. B. nur nach Standorten ausgewertet entgehen womöglich spezifische  Stärken oder akute Handlungsbedarfe einzelner Bereiche.