Gerade das alte Jahr geschafft, warten schon wieder neue Zielsetzungen, Meilensteine und Strategien auf uns. Jetzt geht die Jagd auf die Möhre wieder von vorne los. Gerade im ersten Jahresquartal verbringen Führungskräfte viel Zeit damit, Ziele zu definieren, denen sie dann im restlichen Jahr nachlaufen.
Ja, es hilft, große Ziele in Teilziele herunterzubrechen, mit dem Start der Arbeit an der Zielerreichung nicht länger als 48 Stunden warten, schnelle Erfolge sehen - und zugleich lohnt es sich, die Zielliste zu prüfen:
- Welche langfristigen Ziele stehen darüber? Wie sind die nachfolgenden Kategorien damit sinnvoll verbunden
- Welche kurzfristigen Ziele gibt es, die innerhalb 2-6 Monaten zu erreichen sind?
- Welche mittelfristigen Ziele sind im Jahresverlauf zu erreichen?
Langfristziele entstehen aus Vision oder Strategie oder Leitbild und sollten bei Unternehmen elementaren Bezug zum externen wie internen Kunden aufweisen. Sie sind meist so groß und offen formuliert, dass es allen Verantwortlichkeiten im Unternehmen gelingen kann, kurz- und mittelfristige Ziele auf dem Weg dorthin zu definieren. Bei der Formulierung helfen zwei Formeln. In der Führungsliteratur begegnet uns immer wieder George Dorans bekannte Formel SMART. Ziele sollen demnach sein:
- Spezifisch, also konkret beschreiben, was erreicht werden soll
- Meßbar, also in irgendeiner Form überprüfbar
- Attraktiv, also erstrebenswert und ggf. herausfordernd (A kann auch für Akzeptiert stehen, was Führungskräfte gern vergessen)
- Realistisch, also im Einflussbereich des Zieladressaten sein
- Terminiert, also eine zeitliche Komponente enthalten, bis oder ab wann das Ziel zu erreichen ist
Diese Formel hilft, erst recht dann, wenn ich ab Zielvereinbarung nicht nur laufen lasse, um später das Ergebnis zu bewerten, sondern immer wieder kurze Reflexionen einbaue, in denen geprüft wird:
- Wie weit bis du auf dem Weg der Zielerreichung?
- Welche Erfolge hast du dabei schon erzielt?
- Wo tauchen Schwierigkeiten auf?
- Mit welchen Aktionen können wir die Zielerreichung fördern?
Mit dieser Feedbackschleife wird die Arbeit an Zielen interaktiv. Wer Ziele erreichen will, braucht Verbündete,die auf die Füße treten, etwas von der Zielerreichung haben, Partner und Unterstützer sein können. In Unernehmen ist diese Rolle klar vergeben: Führungskräfte werden dafür bezahlt, Zielerreichung zu fördern und zu fordern und nicht nur die Vereinbarung über den Zaun zu werfen und dann auf das Ergebnis zu warten. Darüber hinaus sollte die Langfristorientierung im Ziel verankert sein. So ist in unserer Praxis der Arbeit mit Führungskräften eine ergänzende Weiterführung der erstgenannten Formel entstanden, um die Qualität jedweder Zielvereinbarung zu heben: SWIFF
- SMART soll es bleiben
- Wertebewusst, d. h. das Ziel benötigt einen elementaren Bezug zu Unternehmens- und Teamwerten, dienen also dem Sinn des unternehmerischen Tuns; z. B. Vertrieblern zu sagen, sie mögen bitte 20% mehr Umsatz machen, könnte SMART sein; ihnen zu sagen, sie mögen im Sinne der Kundenorientierung täglich mindestens drei direkte Kundenkontakte pflegen und nach deren Bedürfnissen fragen (und daraus entsteht als Nebenprodukt evtl. auch die Umsatzsteigerung) hätte Wertebezug
- Interaktiv, d. h. ein Ziel sollte idealerweise in Interaktion miteinander entwickelt und reflektiert werden
- Fordernd, also das (ggf. noch schlummernde) Potenzial des Zielempfängers weckend
- Fördernd, also diejenigen Maßnahmen beinhaltend, die zur Entfaltung dieses Potenzials notwendig sind
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